Vltava.cz: hladina nadále klesá

Ve své době jeden z nejslavnějších obchodů na českém Internetu, společnost Vltava.cz (předtím Vltava Stores, předtím InternetShops) se dostává do další fáze vývojové křivky, o které se dá zdvořile říci, že není zrovna vzestupná. Generální ředitel společnosti Petr Koždoň, který nahradil Josefa Suchánka, skončil přesně po roce ve své funkci, pravděpodobně náhle, neboť nemá určeného nástupce. Potvrzují to i dvě mailové zprávy rozeslané na různá místa; v jedné se „loučí“ dosavadní ředitel, ve druhé „upřesňuje“ zástupce investora. Nalezneme v nich formulace, které nejsou zrovna obvyklé: „nejistá turbulentní doba plná změn“, „rozptýlení možných obav z tohoto kroku“, opět „nelehká doba“, „prosíme o vytrvání“ atd. To vše poměrně krátce po vstupu nového investora (Milestone Partners), který měl do firmy přinést další finance. Zástupce investora v mailu praví, že firma nemá oficiálního ředitele (zřejmě má nějakého neoficiálního, avšak ten je pečlivě skrýván) a že se hledají partneři, kteří by Vltavu měli posílit „jak kapitálově, tak týmově“.

Nový (pravděpodobně) většinový vlastník je ve Vltavě od konce roku; jak je zvykem, žádné finanční informace o transakci nebyly poskytnuty, ale na druhé straně se stačí podívat na veřejně dostupný obchodní věstník, který leccos prozradí. V posledním zápisu se dočteme, že základní kapitál společnosti se peněžitým vkladem zvyšuje z 32,8 mil. na 85 mil. Kč, což upíše jednak původní akcionář GPL Limited a nový Milestone Partners zhruba rovnoměrným rozdělením, částečně i odvolaný ředitel Petr Koždoň menším dílem. Obě společnosti však zřejmě již dříve Vltavě půjčily peníze, jak vyplývá z tohoto textu, a to 25 mil. od GPL Limited a 22 mil. od Milestone, zápis povoluje navýšení základního jmění právě tímto dluhem. Zajímavé je, že za Vltavou má pětimiliónovou pohledávku i odešlý ředitel Petr Koždoň; není jasné, jestli k ní „přišel“ půjčkou do firmy nebo jestli je to jeho manažerská kompenzace. Každopádně ale čísla naznačují, že Vltava za zhruba rok „spolykala“ dalších cca 52 mil. Kč.

Z výměny ředitelů a navyšování základního jmění ještě samozřejmě nelze vyvozovat, že společnost „jde dolů“, jak uvádím v titulku článku. Problémy Vltavy jsou jinde – ve schopnostech kvalitně zvládat svoje podnikání.

Firma, která se stále označuje za největší českou nákupní galerii (!), před rokem výrazně změnila charakter podnikání. Veškeré své komodity kromě obchodu Cybex.cz (a málo významného Musickatalog.cz a ztrátového Allmusic.cz) se rozhodla „prodávat přes partnery“, tedy vlastně být jenom jakousi výkladní skříní, ve které vystavují své zboží a realizují prodej jiní internetoví prodejci. Tato obchodní strategie je právě tak nesmyslná jako neúspěšná, a stojí za to si ji probrat podrobněji, přinejmenším jako varování.

Nákupní galerie v kamenném světě existují a jsou úspěšné. Avšak to, čím jsou úspěšné, je realizovatelné prakticky pouze a jen v kameni:

• kamenná galerie disponuje potřebným zázemím pro nakupující (parkoviště, restaurace a kavárny, příjemné vnitřní prostory, zábava – multikina, dětské koutky atd.),
• kamenná galerie nabízí „one stop shopping“, nakoupím vše na jednom místě, které je dobře dostupné různými druhy dopravy,
• kamenná galerie nabízí sestavu značkových obchodů; pro ty je to zásadní místo pro prodej a platí za to provozovatelům krvavé výpalné,
• kamenná galerie je široce propagována.

Oproti tomu Vltava.cz:

• nenabízí žádné „zázemí“, ani nabízet nemůže,
• nenabízí žádný one stop shopping; každý z „obchodů“ má svůj košík, svůj nákupní proces, poštovné, balné, dobírkovné atd.,
• není o nic dostupnější než originální (možno říci „značkové“) obchody, do kterých pouze otevírá dvířka,
• její obchody jsou zcela bezejmenné a neznačkové („knihy“, „hodinky“ atd.), což v dnešním světě naprosto neobstojí,
• nemá žádnou smysluplnou propagaci (o tom dále),
• vzhledem k tomu, že všichni její partneři mají své vlastní („značkové“) obchody, nemá nikdo zájem Vltavě platit krvavé výpalné; ba spíše ji všichni partneři nazírají jako parazita bez přidané hodnoty.

Lidem neobeznámeným se „špecifikami“ internetového nakupování se zřejmě zdálo, že napodobení velkých kamenných nákupních center na Internetu dává smysl. Možná si mohli nechat udělat odborné poradenství, například ze zahraničí, a zjistili by, že o online mally se pokoušel leckdo, ale tento koncept nikomu úspěšně nevyšel. A možná při zkoumání ani nemuseli opouštět hranice České republiky.

Vltava.cz zřejmě byla jistou dobu nejznámějším e-shopem v ČR, ale jak každý podnikatel na Internetu ví, do známosti a pozice webu je potřeba neustále, kvalitně a tvrdě investovat. To zahrnuje například kvalitní SEO (u Vltava.cz je tak nekvalitní, že vám na první či druhé stránce výsledků vyhledávání web nevyběhne takřka nikdy), posilovat PPC kampaněmi (nevšiml jsem si žádné) a vůbec všemi dalšími formami posilovat pozici webu a tím i jeho návštěvnost a známost. Vltava.cz má dnes stejný pagerank jako menší blog.

Vývoj návštěvnosti Vltavy lze dobře ilustrovat například zde ve srovnání s Alza.cz. Zatímco konkurent vytrvale a rychle stoupá, hladina vody na Vltavě naopak setrvale klesá. A klesající návštěvnost se samozřejmě rovná klesajícím prodejům.

Obchody Vltavy jsem nenašel ani v jednom z vyhledávačů cen, které u nás patří k nejznámějším (hledejceny.cz, heureka.cz, zbozi.cz – seřazeno podle abecedy). Přesto, že zde může být obchod uveden i zdarma; přesto, že těchto vyhledávačů využívají tisíce e-shopů a tečou přes ně nákupy za miliardy korun ročně. Pro Vltavu (též Cybex) nepotřebná věc?

Problematičnost – zdvořile řečeno – tohoto způsobu nakupování lze ilustrovat na typickém příkladě. Jste-li na Vltavě registrováni, přijde vám čas od času nabídkový leták, jako například tento. Zalíbí se nám Sekt Daniela za čtyři stovky, dostaneme na něj 30 Kč slevu, klikneme. Okamžitě se dozvíme, že abychom mohli tuto věc koupit, je potřeba objednat minimálně šest lahví bratru za dva a půl tisíce, přesto že leták říká, že minimální hodnota nákupu je 300 Kč. Protože víno je v online prodeji náročná komodita (rozbití atd.), podíváme se na nákupní podmínky. A tu je další (zásadní) zádrhel. Web na nás vyplivne nákupní řád Vltava.cz, který je víceméně dle šablony pro všechny partnery (a je mimochodem také dosti neobratně formulovaný, najdeme zde perly jako bylo-li zboží objednáno prostřednictvím internetového obchodu, nebo zejména společnost se distancuje (!) od chování a přístupu zaměstnanců spedičních služeb). Po přečtení poměrně dlouhého dokumentu se na konci dozvíme, že Platební, dopravní, reklamační, úvěrové a termínové podmínky se řídí platnými obchodními podmínkami společnosti dotek vína, s.r.o., což je partner pro tento sub-obchod. Na dotek vína, s.r.o. však není uveden žádný kontakt, takže ono aktuální a platné znění těchto podmínek se nikde nedozvíme – pokud ovšem nezačneme využívat Google a nenajdeme, že firma dotek vína s.r.o. má vlastní e-shop, na kterém je rovněž nákupní řád, ale odlišný od nákupního řádu platného (pro co vlastně platného?) na Vltavě.

Můžete říci, že někdo udělal chybu a dalo se to nějak skloubit… nedalo. Sám koncept je špatný. Nelze se tvářit, že jsem jeden obchod a současně dvacet obchodů. Běžný návštěvník je pak samozřejmě vyveden z míry tím, že si koupí knihu, má ji v košíku, doplní ji cédéčkem, a hele, kniha z košíku zmizela, už tam mám jen to cédéčko, copak to je? Vždyť jsem neopustil doménu Vltava.cz… Není pak divu, že tato strategie nevyšla – provize od partnerů jsou v tisícikorunách měsíčně (to v lepším případě), a z toho samozřejmě nelze tuto „virtuální nákupní galerii“ ani technicky provozovat.

To, co může ještě jakž-takž fungovat, jsou jednotlivé koncové obchody, s vlastními provozovateli a výlučnými doménami (tj. nikoli xxx.vltava.cz) a identitou – tak, jak to prezentuje Mall.cz – a využívat známosti jména Mallu, případně marketingových aktivit, ve kterých si lze „prohazovat“ zákazníky mezi jednotlivými shopy. Nicméně ani tento koncept se v případě Mallu neukázal jako zrovna vítězný – zasunutí do „velkého“ Mallu zásadní tržní úspěch řadě jeho shopíků nepřinesl. Praxe ukazuje, že nakonec to, co rozhoduje, je drobná a denní pečlivá práce se znalostí internetového podnikání: nabídka, ceny, registrace všude možně, nekonečná práce se SEO, kvalitní osobní práce se zákazníkem.

Problémy Vltavy nejsou nijak netypické v situacích, kdy do profesně náročného byznysu vstoupí finanční investor – tedy firma, která se jinak skvěle vyzná ve svém oboru (investování, exity, zavádění corporate governance atd.), ale o daném byznysu nemá moc ponětí. Typickými kroky, které takovýto (neznalý) investor dělá, jsou například:

1. Totální odstřižení se od předchozích majitelů či manažerů – ne, nechceme od vás žádné rady a konzultace, ani zadarmo, přece my jsme teď majitelé a jsme tu proto, abychom ukázali, jak jsme dobří. (Přitom je zde přinejmenším jedna věc, ve které mohou předchozí klíčoví lidé poradit a šetřit milióny: „ano, to, co chcete zavádět, jsme už vyzkoušeli a tak a tak jsme na tom pohořeli“. Když už si někdo nechce nechat mluvit do budoucích plánů, budiž, jeho věc, ale vyhnout se už vyzkoušeným slepým uličkám je vhodné vždy).
2. Soustředění se na nákladové škrty. Obvyklé jsou příkazy jako „snížit náklady o 50%“, podávané odkudsi shůry, bez toho, aby bylo jasně řečeno, kam společnost kráčí či chce kráčet a zda jsou k tomu zvoleny vhodné prostředky. Logicky se začíná shora, od lidí s nejvyššími platy, čímž se firmě vyřízne nejcennější jádro a zbude jen hromada bezradně pobíhajících juniorů. Manažer, jakkoli skvělý, toto zadání splní tím nejlepším možným způsobem – a pošle firmu ke dnu.
3. Najmutí externích manažerů, kteří v oboru nepracovali (jakkoli jinak mohou být vynikající) a nedání jim jasného dlouhodobého, strategického zadání. Na Vltavě to například vedlo ke spuštění z hlediska hodnoty firmy nesmyslné díry na peníze jménem Allmusic.cz, či případně k přeprogramování celého systému nevhodným a nákladným způsobem, který nakonec ani není zcela využíván, a pak ostatně i k výše zmíněným změnám, které firmě nepřinesou očekávané a sníží i nadále hodnotu „značky“ Vltavy.

Opomenutí čehokoli z tohoto je hrozivé, pokud se sejdou všechny tyto chyby, je to smrtící. Nejvíce však Vltavě ublížila absence strategického plánování směrem k exitu, a je to překvapivé, protože právě na toto se investoři specializují. Chybělo se zeptat se například na toto:

• Které komoditní segmenty klesají (obratem, významem, hodnotou), které stoupají? Na co se zaměříme a co pustíme k vodě?
• Soustředíme se na pár klíčových komodit nebo chceme budovat co nejširší spektrum (a proč)? Jinými slovy: chceme to pak prodat Alze, Mallu nebo Tescu?
• Je podstatný růst obratu nebo ziskovosti?
• Má cenu kompletně překopávat technologii (zabere dva roky a spoustu lidských zdrojů i peněz), nebo to dojedeme s poněkud dýchavičným strojem, s tím, že si to pak pořeší strategický vlastník?
• Kam do exitové strategie zapadá nákladný allmusic.cz, kdo ho bude chtít koupit a proč? Nikdo? Tak proč to děláme?

Řečeno s klasikem, je možné, že si tyto otázky Vltava položila. Pokud si je položila, tak na ně neodpověděla. A pokud odpověděla, tak blbě.