Stanislav Konečný: Computer Press? Mission impossible

V Computer Pressu (CP) jste jen pár týdnů a už se kolem vás stihla vytvořit mlha fám a zkazek. Někteří kolegové z CP nám dokonce vzkazovali, že se na tento rozhovor velmi těší, protože se o vás konečně něco dozvědí. A je pravda, že zjistit o vás předem něco bližšího obvyklými metodami není zase tak snadné. Můžete přiblížit, jak jste se dostal do CP a k funkci generálního ředitele?

Přirozeně že náhodou. Mediální trh znám z druhé strany. Podstatné však je, že jsem pro několik investičních fondů pracoval už dříve. A tudíž znám i výhody, které vlastnictví investičním fondem pro jakýkoliv projekt na malém českém trhu znamená. Computer Press znám asi dva roky, z vyprávění mých přátel u jídla a vína a povídání o životě i práci. A já vždy jedovatě říkal: ‚Jsem zvědav, kde seberete do Brna ředitele‘ a měl z toho bžundu. Nicméně v průběhu prázdnin slovo dalo slovo. Je pravda, že změna se mi zamlouvala. Doma jsem to zvládl, rodina mě podporuje, i když štěstím zrovna nesršela. Patřím ale k lidem, kterým se líbí nebezpečí (s výjimkou jízd po D1), takže se mi ta výzva ‚mission impossible‘ dost líbila – no a tak jsem se náhle objevil v Brně.

Jo a ty fámy a zkazky, to je jediná ‚komunikace‘, která v CP opravdu fungovala. Řada pracovníků, dnes z části již bývalých, je v tomto směru jedničkami na trhu.

Stanislav Konečný

• 25 let se věnuje systémům a technologiím řízení, řídil několik „joint venture projektů“ v resortu elektrotechniky koncem 80. let minulého století a od 90. let se věnuje marketingu, marketingové komunikaci a poradenství v oblasti managementu a PR.
• Osm let řídil jednu z největších kapitálově českých komunikačních agentur a – jak říká otráven poměry českého reklamního dvorku – přeběhl ze své letité spolupráce s různými investičními fondy na druhou stranu barikády.
• V Computer Pressu pracuje pro majoritního akcionáře, americké fondy Riverside.
• Absolvoval varhanní konzervatoř a Universitu Karlovu.

V jakém smyslu jde o mission impossible?

Víte, já už jsem dost starý, takže se považuji za optimistického skeptika; a všechny informace od třetích osob beru skepticky. A to i ty děsivé, a těch bylo o CP opravdu požehnaně. Na druhé straně tu byla výhoda, že jsem o celém projektu dlouho slýchal předem, aniž by se mne celá situace osobně týkala. Nechci se pouštět do módních výrazů, jako je dnes ‚výzva‘…

… challenge…

Ano, challenge je nejmodernější. Ale spíš jde o to, že vydavatelství jako takové, navíc i knižní, mne opravdu přitahovalo a problémy, o kterých jsem věděl, se jevily víceméně na úrovni marketingu, managementu a ekonomického řízení projektu. Kdyby šlo o firmu, která má špatný produkt, tak bych do toho nešel, zase až tak nebezpečí nemiluji, ale tohle byl problém k řešení. Ostatně i známé trháky Mission Impossible končily happyendem; akorát že Tom Cruise je krásnější než já.

Dnes je marketing stále ještě chápán jako ‚reklama a něco k tomu‘, já si ale myslím, že v korelaci s ekonomickým controlingem by měl udávat směr vývoje firmy. Ve vydavatelství to rozhodně není o tom, abych říkal redaktorům, jak budou psát a stylisticky je umravňoval, nebo své osobní názory transformoval do jedině správné filosofie edičních plánů. Podle mne byl poslední žijící polyhistor Jan Ámos Komenský a po něm už tu nikdo nebyl. V Computer Pressu možná vlastně jeden byl…

To myslíte Jiřího Hlavenku?

Tak trochu duch firmy působí. Holt otec zakladatel je otec zakladatel. Nechci ho posuzovat – já ho neznám, potkal jsem ho teprve nedávno na představenstvu, ale hodně jsem o něm už stačil slyšet. Dle mého soudu to byl bezesporu vizionář, uměl vymyslet projekt a dát mu impulz ve správné době a pozitivním směrem ho rozpohybovat.

Druhá věc je, jak se takovým projektům daří v dalším vývoji, a to na velmi rychle měnícím se trhu i oboru. Obecně totiž platí, že vizionáři či kreativci jsou spíše špatnými manažery – což samozřejmě samo o sobě není špatná vlastnost, pouze hojný atribut vizionáře.
Třetím aspektem je, zda řídíte vlastní firmu, či zda řídíte firmu, kterou jste jednou prodal a prodáte ji podruhé a stanete se menšinovým akcionářem, nota bene když majoritním akcionářem je investiční fond. Projekt je v každém případě směrován a i finančně řízen zcela jinak. A mám-li jiný názor než majoritní akcionář, tak to prostě nemůže fungovat.

Podívejte, Jiří Hlavenka mne, aniž by cokoliv věděl či jsme spolu kdy mluvili, označil po pěti minutách za neprofesionálního blbce, který vydavatelství dovede k zániku a zeptal se mně, zda jsem byl členem KSČ. Jo, tak tohle je fakt challenge.

Já z principu nevynáším soudy o lidech, které neznám, mohu nanejvýše posuzovat výsledky jejich činnosti. Nejsem polyhistor, natož bývalý člen KSČ (což je jediné, co mám společného s J. A. Komenským). Ale vizionáři by se vždy měli chovat tak, aby jim dříve či později mohla být odhalena socha.

Strategie Riverside je tedy jaká?

Jde o investiční projekt a investiční fondy tohoto typu z nich obvykle chtějí udělat větší záležitost, doplnit ji dalšími akvizicemi. Riverside jsou mezinárodní fondy, takže může jít o akvizice celoevropské. Nakonec z toho vznikne určitý balík a vzhledem k tomu, že investor to dělá kvůli „odpornému zisku“, tak by jej měl jednoho dne dobře prodat. Bude tedy chtít, aby CP měl relevantní hodnotu, tedy i kvalitu.

Takže se plánují další akvizice?

Určitě. Jsou tu „volná“ malá vydavatelství, jsou tu nové mediální oblasti jako digitální televize. Computer Press je považován za jednu z nosných investic, takže nějaké akvizice se teď už připravují. Je to sice pěkné, ovšem CP potřebuje nejdříve jistou ekonomickou konsolidaci, musí stát na pevných nohou a zejména musí mít jasná rozvojová pravidla. A to je tak trochu oříšek, který budu radostně louskat.

A rýsují už se vám tedy nějaké směry, kudy by se CP měl nově ubírat?

Podívejte, sám jste řekl, že jsem v CP teprve pár týdnů a já opravdu nepatřím mezi ty, kdo by vynášeli předčasné soudy. Po šesti týdnech přesně vím, co se musí změnit ekonomicky a jakým způsobem je třeba zredukovat přebujelou administrativou, něco jiného je však celkové zaměření. To zatím nekomentuji, protože zatím čerpám informace a zjišťuji, na jakých lidech CP stojí. Což je opravdu problém, protože v CP byla nesmírně rozbujelá vertikální organizační struktura.

Co to přesněji znamená?

To znamená, že např. mezi ředitelem společnosti a mezi exekutivními funkcemi jako redaktoři existovala celá řada feudálních funkcí. Taková struktura není ani transparentní, natož řiditelná. Navíc zde zřejmě nebylo příliš zvykem komunikovat jak vertikálně, tak horizontálně. Jak už jsem řekl, nechci polemizovat s redaktory či lidmi z internetových médií o věcném obsahu jejich práce – a jestli, tak jako uživatel, ne jako ředitel. Problém je jinde – nejde o to vymyslet skvělý portál, časopis nebo knížku, ale o to, že se musí prodat. Jestliže ve firmě nemáte kultivované vztahy a komunikační vazby mezi ekonomikou, produkcí a redakcemi, tak jsou sice všichni přesvědčeni o tom, jak dokonale dělají svoji práci (a dělají ji opravdu dobře), ale jestliže ji pak neprodají s relevantním ziskem, tak bude někde chyba. Což přitom není chyba ani tak jejich, jako managementu. Vždy je rozdíl, zda se management orientuje na produkt, či na trh.

Tohle je akutní priorita k řešení. A pak se lze teprve zaměřit na rozvoj. K ekonomické restrukturalizaci dojde prvotně v knižním vydavatelství. Patřím ke generaci, která má ke knížkám velmi úzký vztah a velmi by se mi líbilo knihy vydávat. Druhá věc však je, že je klidně můžu hypoteticky vydávat i ve ztrátě, pokud ovšem zbytek firmy na ně vydělá. Tím vůbec nechci říct, že vydávání knih není v CP perspektivní, to v žádném případě. Mým úkolem je firmu rozvinout. Jistě, před rokem by se to určitě dalo udělat lépe než dnes.

K rázným personálním řezům se zatím nechystáte?

My jsme tři dny jenom počítali zaměstnance. Nicméně nakonec jsme to zjistili. V září měl CP 240 lidí. Stav na konci ledna by měl být zhruba 190 zaměstnanců. Žádný z těchto řezů ale nešel do vlastní redakční práce.

Obecně ale CP očekává personální rozvoj. A jsem rád, že spolupracuji s lidmi, kteří danému oboru rozumí a ví, co od něj očekávat. Co v Computer Pressu ale evidentně také chybělo a je třeba napravit, je vzájemná důvěra lidí, zejména po linii řízení.

Víte, řada mých kolegů je ve věku mých dětí a já jsem měl to štěstí, že většinu profesního života jsem strávil s lidmi generačně mladšími, takže mám vcelku dobrou zkušenost s technologiemi motivace – a ty se generačně vyvíjejí. Lidi je třeba motivovat, přičemž z mého pohledu moji kolegové za poměrně málo extravagantních platových podmínek dělají velmi dobrou práci. To chci změnit, ale tomu musí předcházet jak ve finančním, tak pracovním směru ekonomická renesance firmy. Myslím si, že tato souvislost je pro řadu mých kolegů jen těžce pochopitelná, protože v CP vyrůstali v komunikačně nekultivovaném prostředí. Jo a mimochodem, ono to zase není jen o platech. Hodně mně mrzí, že v létě odešlo několik dobrých lidí.

Myslíte založení konkurenčního časopisu Extra PC?

Ano, přesně tak. Nebyl jsem u toho, ale když jsem s mluvil třeba s Pavlem Pospíšilem, tak bylo zřejmé, že motivem k odchodu nebyly peníze, ale způsob jednání a firemní kultura.

Co si pod tím můžeme představit?

To, že pokud došlo k nějakým problémům či neshodám mezi zaměstnanci a „otcem zakladatelem“, řešily se tím, že ti lidé odešli či byli odejiti. Což možná byl také jeden z důvodů, proč Riverside udělal to, co udělal.

Computer Press má tuhle pověst už poměrně dlouho – že je v podstatě líhní talentů, které se následně odtrhnou a založí vlastní projekt…

Ono to souvisí i s brněnskou lokalitou. Ta léta fungovala jako líheň sama o sobě a kdyby v Česku fungovala migrace pracovní síly jako v USA, tak má Brno poloviční počet obyvatel. Ale osobně se domnívám, že Brno se mění a pracovní trh se začíná rozvíjet. Je jasné, že když jsou lidé dobří a chtějí růst, tak se dívají kolem a dřív nebo později zpravidla vymění zaměstnání. Dlužno ale podotknout, že v CP je hodně velmi loajálních pracovníků.

Faktem ale je, že jakákoliv firma si může dovolit jen to, na co má. Když jsem do CP přišel, připadal jsem si jako ve francouzské automobilce Renault za časů, kdy byla symbolem zaměstnaneckého socialismu. Peníze z CP tekly jako cedníkem na různé výhody a přilepšení, kurzy, fitka, když jste měl narozeniny, dostal jste peníze, když jste měl svátek, dostal jste peníze, s výjimkou úmrtí jste za všechno něco dostal. Já nejsem asociální boss, ale je to pouze o „má dáti – dal“. Takže už nejsou dárky k narozeninám, nejsou fitness centra, angličtina bude, ale jinak – a už jenom těmito opatřeními se podařilo cedník zalepit. To má přirozeně vliv i na zmiňovanou motivaci. V okamžiku, kdy mám redaktora „šílence“, který hraje hry, aby o nich psal a má dva roky starý počítač, je to pro něj nejen profesní potupa, ale zejména mu neumožňuje jeho práci dělat pořádně. Klidně bude postrádat fitko. Filosofie „chléb a hry“ končí.

Máte už představu, jak pokračovat v jednotlivých vydavatelských segmentech?

Internetová média jsou dost specifická, ale mají tu výhodu, že celý internetový svět žije tak trochu svým životem. Marek Lutonský odvádí velmi dobrou práci a má myslím dobrou představu, kam to celé směřovat. U knih se musí ekonomicky zvažovat každý kus, ale to už k tomu patří. Co se týče časopisů, současné portfolio čeká hloubkový ekonomický i marketingový audit a pak budou následovat akvizice. Situace na časopiseckém trhu je dnes taková, že jakmile se objeví díra na trhu, tak nikdo moc nepočítá a honem tam něco vydá, než to obsadí někdo jiný. To je politika, kterou si mohli dovolit dlouhodobě jen velcí zahraniční vydavatelé, ale na takhle malém trhu už i oni začínají počítat, jestli se jim vyplatí. Souvisí to i s celkovou stagnací inzerce – dosud spíš cenovou než objemovou. Časopisy jistě nezaniknou, ale budou se muset přizpůsobit novým podmínkám na inzertním trhu, a právě v oblasti IT i změnám v parametrech cílové skupiny.

Média se sice vyvíjejí, ale reklamní technologie zůstává na úrovni 60. let. Když se podívám na Internet, tak je to stále o ploše, kam mediální agentury „cpou“, co se dá. Podle mých zkušeností jsou lokální zadavatelé právě globalizovaných brandů ne vždy spokojeni, jak se marketingová komunikace odehrává. Na lokálních trzích nejsou schopni nic udělat, protože plánování globálních mediálních strategií čím dál častěji probíhá někde v New Yorku a oni často nemůžou říct ‚ale nám by se hodila spíš strategie jako v Indii, protože náš trh je podobný‘. Jádro pudla je v tom, jestli a jak může daný vydavatel nabídnout zadavatelům řešení, které uvítají. Když se podíváte na rozvoj zákaznických časopisů, to je klasická ukázka, že se marketingové rozpočty restrukturalizují a místo mediálních kampaní zadavatel raději odbude svoji zásadní komunikaci přes svůj vlastní časopis. Tím chci jenom říct, že inzertní trh se mění a vyvolá změny na trhu časopisů. Tento trend je už dlouho zřejmý, ale bohužel se o něm raději nemluví.

O čem například?

Například o tom, zda reklama a komunikační kreativita, která je tu ve víceméně stejné podobě už několik desetiletí, už není za zenitem. Ono se to vždycky nějak vysvětlí a uklidní, mediální agentury mají svůj zajetý styl a globálním dodavatelům to nakonec zase tolik nevadí. Jde jen o to, kdy konečně někdo praští do stolu a řekne ‚my už takhle komunikovat nechceme‘.

Když si vezmete tance kolem tabákové reklamy: před 10 lety se tvrdilo, že zákaz tabákové reklamy v médiích povede ke snížení výroby cigaret. Není to pravda, tabákové koncerny prodávají, lidé kouří, ale reklamní průmysl přišel o kopu peněz. Když to hodně zjednoduším, na co a v jakém rozsahu potřebuje Microsoft s Windows reklamu v klasickém slova smyslu? Potřebuje marketingově komunikovat, to ano. Ale trh tu funguje tak jako tak a oni relevantní komunikační problémy řeší jinak, než že vám dají před oči inzerát s medvědem držícím krabici s produktem a se slibem plyšáka, když ji koupíte.

A jak vnímáte nejen z tohoto pohledu český Internet?

Tam asi nelze říci nic jiného, než že se bude inzertně dále rozvíjet (na rozdíl od časopisů), ale provozovatelé se asi rychle poučí z chyb klasických médií. Computer Press bude jistě zvažovat, nakolik jít do vlastních nových projektů, nebo spíš sáhnout k akvizicím, ale to je asi očekávatelné. Co se týče českého internetového prostředí, nečekejte ode mne ale žádná moudra, já nejsem generace, která by na Internetu trávila většinu času. Přistupuji k němu jako ke zdroji informací a jestliže chci něco najít a místo toho na mně vyskakují různá okna či reklamy, tak mě to obtěžuje. Je mi jasné, že to asi jinak zatím nejde. Z mého uživatelského pohledu se ale český Internet rozhodně nemusí stydět před jakýmkoliv srovnáváním.

Computer Press měl sám několik zajímavých internetových projektů, kterých se postupně zbavil. Jedním z těch posledních byla Monetka, mikroplatební systém. Jaké záměry máte s ní?

Monetka není náš core business. Čas prostě běží a já mám pocit, že zrovna Monetka je už za zenitem.

Myšlenku provozovat vlastní mikroplatební systém jste tedy již opustili?

Ano. To je to, když bujíte vizemi, ale nedotáhnete je včas do konce, uživatelsky i obchodně.

Co se týče vydavatelské konkurence na Internetu, zde už nějaký akviziční objekt máte vyhlédnutý?

V současné době ne až tak docela. Nejprve se musí u stávajících projektů provést audit a SWOT analýzy, což bych chtěl stihnout do konce roku. Ve hře je stále nějaký portál. Faktem je, že trh internetových médií se mně daleko více líbí, nevnímám na něm vyhraněné konkurenční poměry jako v tisku, což je určitě dáno jak oborem (jde od začátku o komunikaci), tak i lidmi, kteří se tam pohybují. Točí se kolem něj mladí lidé, nezatížení tvrdým byznysem českého obchodního „socialismu volné soutěže“. Je tam jiný duch; pro mě je to jako snowboarding pro klasického lyžaře. Počínaje novým fiskálním rokem však akvizice začnou a nejen internetové. Je třeba mít na mysli, že majitelem CP je investiční fond celosvětového formátu.

Děkuji za rozhovor.