Jiří Hlavenka: Computer Press si zaslouží lepší vedení

Jaká je vlastně aktuální vlastnická struktura Computer Pressu?

Akcie společnosti vlastní Riverside a moje osoba, Riverside má většinový podíl. Dovolte však, abych tento text nejdříve uvedl. Považuji za přirozené, že pokud mají dva akcionáři odlišné názory na řízení firmy, snaží se dojít ke konsenzu vzájemnou diskusí, a vyhnou se tomu, že ředitele, kterého prosadí jeden z nich, tento pošle pár týdnů po nástupu do médií, aby prezentoval své pocity typu „co všechno je zde špatně“. Nehodlal jsem se tedy k dění v Computer Pressu nahlas vyjadřovat, pokud ale druhá strana z důvodu mně neznámého zveřejní informace, které nejsou v souladu s realitou a které společnost, jíž jsem akcionářem a statutárním představitelem, poškozují, mám povinnost toto napravovat – mimo jiné i ze zákona.

Jiří Hlavenka

• Nar. 1964,
• spoluzakladatel vydavatelství CCB (1990),
• spoluzakladatel a spolumajitel vydavatelství Computer Press (1994-dodnes),
• spoluzakladatel prvního internetového obchodu u nás (Vltava.cz, následně InternetShops, a.s.),
• většinový vlastník společnosti Fayn Telecommunications (přední český VoIP operátor).
• Autor více než 30 publikací a 3000 článků z oboru informačních technologií a Internetu.

Stanislav Konečný v předchozím rozhovoru uvedl, že „v Computer Pressu pracuje pro majoritního akcionáře, americké fondy Riverside“. Vám se tato formulace nelíbila – proč?

To snad není těžké uhádnout: vrcholný představitel společnosti pracuje, opět ze zákona, pro společnost, k jejímu prospěchu – nikoli k prospěchu nějakého jediného akcionáře (a v neprospěch jiného akcionáře či akcionářů!), neboť za to jej společnost, a nikoli akcionář, platí. Ne že by se to občas v praxi (bohužel) takto nedělo, ale ještě jsem se nesetkal s tím, že by bohorovné opovržení platnými zákony dával někdo najevo takto ostentativně a přes média. Ostatně podobného pohrdání najdeme v rozhovoru více – například publikovaný názor, že je potřeba „do Brna“ shánět ředitele (z Prahy), což je samozřejmě velmi těžké, protože kdo udělá takovou osobní oběť, že pojede na dědinu učit zaostalé žáčky?

Avšak také Stanislav Konečný nepřímo naznačil, že jste CP řídil spíše „sám na sebe“ než i za majoritního akcionáře, resp. že jste neměli shodný názor na CP a jeho řízení. Jak tato obvinění vnímáte?

Nerozumím této otázce; co to je „sám na sebe“? Společnost jsem vždy řídil tak, abych plnil cíle zadané představenstvem – mimochodem, pokud vám to není známo, nikdy jsem v Computer Pressu nebyl majoritním akcionářem, a za šestiletého, jinak velmi příjemného a konstruktivního spolupůsobení s fondem Bancroft jsme měli každý měsíc velmi důkladné a pečlivé „zpovídání se“ exekutivy před představenstvem. Jediné, co jsem z firmy dostával, byla odměna dle pracovní smlouvy. Pokud chce někdo něco „naznačovat“, ať prosím nenaznačuje a řekne to jasně, následně dokáže. Jinak ovšem tak jako několikrát v článku p. Konečný uvádí něco, o čem nejenom že nemá, ale ani nemůže mít žádné ponětí, neboť v době, kdy jsem v ní působil, v ní nebyl a o mém způsobu řízení tedy neví naprosto nic. Něco jiného je pochopitelně neshoda (s druhým akcionářem) ve způsobu, jak firmu řídit a vést; to ale myslím ještě dostatečně osvětlím v dalších odpovědích.

Jaký důvod vám byl sdělen při vašem odvolání z pozice generálního ředitele?

Rád bych zdůraznil jednu věc. Jsem již několik let velmi otevřený tomu, aby Computer Press doplnil špičkový manažer „zvenku“. Vynikající člověk může společnost, jako je naše, jen a pouze obohatit – přináší nové zkušenosti, nápady, kontakty, dovednosti získané např. z prostředí nadnárodních koncernů. Samozřejmostí ovšem je, že takovýto člověk bude pečlivě vybrán v náročném výběrovém řízení a bude vyhovovat všem požadavkům na tak náročnou pozici, jako je generální ředitel Computer Pressu. Nikoli, jak poněkud bezelstně píše pan Konečný v rozhovoru, že si o tom „povídal u jídla a u vína“, „měl z toho bžundu“ a „slovo dalo slovo“. Takto se možná vybírali manažeři na začátku devadesátých let – mezi kamarády z vinných sklípků a spolužáky z vysokých škol. Dnes, zejména je-li adeptem člověk předdůchodového věku, je především nutné se ptát, co má za sebou, co dokázal, jaký je jeho „track record“: vy sám uvádíte, že o novém manažerovi nebylo možné příliš nic zjistit, a jeho životopis zveřejněný na stejném místě rovněž ani nenaznačuje, že by někdy v životě řídil společnost podobného rozměru, jako je Computer Press.
Pokud ale mám odpovědět na původní otázku: jak si asi lze domyslet, žádný důvod sdělen nebyl.

Stanislav Konečný naznačil, že za řadu potíží CP může váš způsob řízení firmy, konkrétně „absence komunikace jak vertikálně, tak horizontálně“, přebujelá administrativa či plýtvání zaměstnaneckými výhodami. Jak byste na tuto kritiku odpověděl?

Odpověděl bych, že být na místě člověka, který přijde někam s naprostou neznalostí problematiky a nulovou praxí v daném oboru, pokorně bych několik měsíců společnost, její činnost a vůbec daný obor studoval a snažil se ji pochopit, než se odvážím předstoupit před média a sdělovat svoje názory na věc. Mohl bych se jinak dopustit trapné blamáže.

Kdo Computer Press zná, ví, že je vlastně složen ze dvou značně odlišných podnikání: knižního a časopiseckého vydavatelství. Nemusí se to na první pohled zdát, ale obě podnikání jsou skutečně zcela jiná a na sobě nezávislá: mají jiné dodavatele (výrobce), mají naprosto odlišné způsoby prodeje svých produktů i prodejní partnery. Obě tato podnikání tedy mají v Computer Pressu značnou samostatnost a svou vlastní strukturu, která je velmi střídmá: ředitel, jeho manažeři a jejich podřízení; každý nadřízený má takto několik (zpravidla 5–10) podřízených, což je obvyklý a přiměřený počet. Jak by každého logicky napadlo, pro obě tyto podnikání je společná administrativa, lidské zdroje a finanční řízení. Pokud má někdo pocit z přebujelé (cituji: „feudální“) vertikální struktury, lze navrhnout redukci na dva stupně, a to buď odstraněním ředitele (střední manažeři si budou velet sami), odstraněním středního managementu (ředitel bude velet 100 lidem), nebo případně odstraněním řadových pracovníků, aby zbyli jen manažeři, čímž opravdu dojde k výrazné personální redukci. Projevem obzvláštní služební horlivosti, tj. splněním příkazu akcionáře na 200 %, lze odstranit hned dva stupně, čímž získáme 100 zaměstnanců, kteří si velí sami. Omlouvám se, že to takto zlehčuji, ale pokud někdo začne suverénně plácat o přebujelých strukturách – což je ovšem naprosto zákonité vyjádření každého nového manažera, který ještě nezjistil, co jeho lidé dělají, a má tedy pouze jakýsi pocit, že je jich tam moc – je nutné ukázat, kam „prořezání“ povede. Pokud tedy někdo uvádí, že mezi ředitelem a redaktorem je „přebujelá feudální struktura“, je nutno uvést na pravou míru, že mezi nimi je… pouze jediný člověk, a to šéfredaktor.

Otázka „přebujelé administrativy“ je samozřejmě další prázdné klišé. Podnikat se dá různými způsoby: dá se administrativa vyrušit téměř na nulu, nicméně nutné činnosti administrativy firmy nezmizí. Pověří se jimi tedy výkonní pracovníci (výroba, obchodníci atd.), kteří pak nemají dostatek času na vlastní práci, protože otevírají dveře návštěvám a přebírají poštu od pošťačky. Já jsem názoru, že pokud má někdo vysokou odbornou kvalifikaci, schopnosti a chuť pracovat, měl by dělat především svou práci, kterou za něj nikdo neudělá, a veškeré další činnosti, které se netýkají bezprostředně jeho zadání, je nutné z něj sejmout.

Ve svém životě jsem různých pokusů o odstraňování přebujelé administrativy zažil dost. Obvykle dotyčný pověřený odstraněním zaměstnanců jich pár propustí a dané činnosti pak outsourcuje, čímž firma utratí o 40 % více. Nicméně ostře sledovaná kolonka „personální náklady“, kterou by vlastníci tohoto typu viděli nejraději na nule, poklesne ve své hodnotě, šéf je pochválen. Náklady na outsourcing se pak rozstrkají do různých jiných kolonek výkazu zisků a ztrát, obvykle takových, kterým investor nerozumí, a do kterých na představenstvech tudíž nevrtá.

Vůbec nejzajímavější je ta „absence komunikace“. Po pravdě řečeno, nepoznal jsem v životě jinou firmu, ve které by její lidé spolu tak neustále „švitořili“, jako byl Computer Press – firma plná nadšenců, kteří svou práci i obor milují a vydrží se o něm s kolegy bavit nekonečně dlouho, nejen v práci, ale i kdekoli mimo ni. Je nicméně možné, že pokud do firmy přijde člověk, který je generačně a mentálně o řád jinde, nebaví se s nim ani klika od dveří, a má tak následně pocit z „absence komunikace“.

Ale pojďme opět vážně. Opět existuje několik modelů řízení firmy, tedy i komunikace. Můžete mít firmu s režimem, který nazývám „kasárnický“: příkazy, rozkazy, nařízení, směrnice a reporty jen lítají, vše je do puntíku přesně, vše se musí dodržovat, jinak následují postihy, sankce, výtky a vyhazovy. Dokonce existují firmy, které takto úspěšně fungují– například některé výrobní organizace se strojovou, neustále se opakující produkcí, a ostatně se najde dost lidí, kteří mají i coby podřízení tento typ firmy rádi; vyhovuje jim, že nemusejí přemýšlet a stačí jen hýbat rukama dle rozkazu.

Jenomže to je pravý opak společnosti, jako je vydavatelství: tedy firma, která je primárně postavena na kreativitě, relativně volné autorské činnosti, a kde by bez kreativity nevznikl jediný produkt, a nerealizovala se tedy jediná koruna tržeb. Jsem názoru – a mimochodem neznám žádné jiné světové ani domácí úspěšné vydavatelství, které by bylo organizováno jinak – že u tohoto typu podnikání se pracovníci musí pohybovat v poměrně širokém zadání, které jim umožní tvořit a vymýšlet, aniž by museli neustále nahlížet do firemních směrnic, zda se jejich vymýšlení nepohybuje již zakázaným směrem, a každý den reportovat nahoru počet naťukaných písmenek. Takto je postaven i Computer Press: každý pracovník má zadání, které pochopil a se kterým se ztotožnil, a jeho plnění věnuje většinu času. Komunikuje, když jeho práce komunikaci potřebuje a komunikuje s tím, s kým potřebuje komunikovat, neboť přesně ví, jakou práci vykonávají ti ostatní a co po nich může a má požadovat. Myslím, že ani v daném okamžiku nepřemýšlí o tom, zda zrovna komunikuje vertikálně či horizontálně…

Podle některých ukazatelů byla finanční situace CP v okamžiku Vašeho odvolání poměrně špatná: podle výroční zprávy je společnost za minulý rok cca 30 milionů v mínusu, dle výroků auditora tamtéž není CP schopna plnit úvěrovou smlouvu s ČSOB, na účtu jste měli ke konci roku podle závěrky asi 5 milionů korun. Jak byste tyto skutečnosti svým odpůrcům vysvětlil?

Jak knižní, tak časopisecké vydavatelství (která ve firmě účtujeme a sledujeme jejich výkonnosti odděleně) bylo po celou dobu existence společnosti v profitu, a to ve vysoce nadprůměrném profitu.

Kolik zaměstnanců je pro vydavatelství o velikosti CP podle vás přiměřených?

Počet, který byl ve firmě za mě, považuji za rozumný. Ostatně efektivita firmy (výkon či zisk na zaměstnance) je po řadu let ve firmě velmi stálá a společnost dosahuje zhruba dvojnásobné procentuální profitability jako její nejúspěšnější konkurenti (tj. Grada a VogelBurda) – to je myslím dostatečně výmluvné.

Pokud ale narážíte na plánované personální redukce, odpovím citátem jednoho z nejproslulejších světových manažerských expertů, po kterém chtěli vyhodnocení redukce stavu zaměstnanců jakési globální společnosti asi o 30 000 lidí. Odpověděl: „Dobře, a co dál? Propustit je snadné – a firma dokonce bude nějakého půl roku fungovat stejně dobře jako předtím, neboť kvalitní podnikání má značnou setrvačnost. Ale co potom, až začnou konkurenti (posílení o příchozí – vyhozené z této firmy) dotírat? Až zákazníkům dojde, že jsou šizeni na službách a na podpoře? Až se zjistí, že se zpomalil technologický vývoj, firma zaostává a konkurence přebírá štafetu? Bude nutné nabírat špičkové lidi zpět – ale nabrat je stonásobně těžší než je propustit.“ Známe stovky případů střídání na manažerských postech – ale neznám jediný, ve kterém by manažer, který jako první krok, ještě než se s firmou stačil seznámit, už věděl, kolik má propustit lidí. Propouštění je důsledek velmi důkladné úvahy o dalším směřování firmy: velice pečlivého vyhodnocení, kterou část posílit, kterou utlumit, kterou prodat… nikoli, kdy nový manažer v jedné větě uvádí, že se s firmou teprve seznamuje, a ve druhé už ví, že propustí 50 lidí.

Měl jste nějakou zpětnou vazbu od zaměstnanců např. ohledně systému zaměstnaneckých vý­hod?

Ukazoval jsem zde odkazovaný článek šéfovi jedné z předních společností v oblasti lidských zdrojů u nás; chytal se za hlavu. Nefinanční či mimo mzdové výhody a benefity jsou zaměstnanci vysoce oceňovány, nesmírně přispívají k jejich loajalitě a chuti (s důrazem na toto slovo!) pracovat, strávit prací o mnoho desítek hodin více, než je předepsáno. Navíc šlo o výhody, jejichž finanční dopad byl tak zanedbatelný, že, pro srovnání, veškeré náklady na tyto tzv. zaměstnanecké výhody vyvážilo třeba i jediné zabojování obchodníka s „horoucím srdíčkem“ u jediného zákazníka.

Jaké byly vlastně důvody a okolnosti letošního odchodu Pavla Pospíšila a dalších lidí, kteří si založili konkurenční vydavatelství?

Dovolím si to pojmout poněkud zeširoka. Computer Press – a platí to mimochodem i o většině ostatních časopiseckých vydavatelství – je líhní talentů. Láká k sobě mladé, „nepopsané“ lidi, velmi často přišlé přímo ze školy, pro které je práce ve vydavatelství nesmírně intenzivní školou; nevím o jiné práci, která by dokázala šikovného člověka tak rychle vysunout nahoru. Student, který do včerejška pouze vysedával ve škole, najednou letí pětkrát ročně za oceán, nahlédne do práce stovek firem, věnují se mu jejich manažeři; na stole mu přistávají hromady světově technologicky nejmodernějších, ještě „čerstvých“ produktů. Je nucen na to, co se dozví, reagovat kvalitním písemným projevem, který bude navíc muset být zajímavý pro statisíce čtenářů – tedy něčím, co ho u nás žádná škola nenaučí.

Mám obrovskou radost, když vidím, jak kluci i dámy (kterých je ovšem dosti málo) v takovémto prostředí rostou jako diví; je úžasné a pozitivní být svědkem toho, jak je čerstvý absolvent za tři roky profesionálem.

To, že si řada z těchto lidé založila vlastní firmu, je naprosto přirozené: je to další krok v jejich vývoji a životním vzestupu, který nastartoval právě Computer Press. Založit si vlastní podnikání je vrcholný cíl; žádné „zaměstnání“ s žádným platem mu nikdy není schopno konkurovat. Pokud má člověk odvahu podnikat, nic jej od toho neodradí; možnou výjimkou je poskytnutí „majitelské“ motivace zaměstnavatelem, tedy akcií či akciových opcí. Toto jsem u špičkových osob vždy podporoval, ale druhým akcionářem to bylo bohužel úspěšně bojkotováno. Jsem rád, že mohu říci, že řada lidí, kteří Computer Pressem prošli, je dnes úspěšnými podnikateli.

Pokud to rozsah článku dovolí, rád bych některé z nich uvedl: už proto, že se jejich práce velmi často týká internetové vývojařiny. Zde totiž fungoval onen podnikatelský inkubátor Computer Pressu velmi silně ještě z jednoho důvodu: v letech 1997–2001 jsme spolu s těmito kolegy vlastně internetové podnikání a rovněž i programování společně cestou omylů i úspěchů objevovali; jakmile ale bylo naše internetové portfolio vybudováno, již pro ně vlastně nebyla k dispozici další práce či další „objevování“. Computer Press samozřejmě nikdy nechtěl být softwarovým vývojářem a tito lidé pak dál pokračovali v cestách, které u nás nastoupili. Mohu jmenovat třeba Radka Sedláře, který – ještě jako velice mladý – založil ecommerce.cz, dnes vynikající vývojářskou společnost; Vlastíka Sapáka s jeho Webprogressem nebo Honzu Svobodu a jeho boys, kteří dnes „drtí“ český trh internetových e-komerčních řešení.

A když už je to na Lupě, tak nemusíme přece chodit daleko: Marek Antoš, majitel Internet Infa, rovněž bral svoje první hodiny „u Hlavenky“. Bylo mně u něj velmi rychle jasné, že Computer Press pro něj bude „úzká vesta“: jeho životní sny a plány ležely daleko jinde a k jejich splnění potřeboval mít vlastní firmu.

Abych se ale nevyhnul odpovědi na původní otázku. Pavel Pospíšil je mimořádně schopný žurnalista a znalec mediálního trhu a v Computer Pressu udělal spoustu dobré práce, zejména jeho šéfredaktorství eBIZu bylo z těch nejlepších, které jsem kdy zažil. V další etapě mu ale manažersky už věci dost utíkaly z pod rukou a ještě menší radost jsem měl z jím prosazených projektů, které plánoval se zcela nereálným optimismem. Obávám se, že podobně přehnaně optimistický je jeho projekt s novým počítačovým časopisem, a ve shodě snad s každým, kdo se (například v Marketing a Media) k jeho zrodu vyjadřoval, tvrdím, že na současném přesyceném trhu pro podobné médium žádná pořádná mezera neexistuje. Jistě lze bušit do trhu za cenu řádově desítek miliónů korun a po několika letech se možná dopracovat vyrovnaného hospodaření, což ale není žádný úspěch (viz Svět počítačů od Axel Springeru – za podobných investic se dnes dohrabal někam na třetinu prodejů Computeru, a jeho mínus je stále propastně hluboko).

Jakou jste měl (v původní pozici) představu dalšího rozvoje vydavatelství v roce 2007?

Plány rozvoje společnosti jsou bohužel neveřejné, a to, co mohu uvést, asi nikoho nepřekvapí: je to pokračování dvanáctiletého směřování firmy, tedy další získávání tržního podílu na trhu odborné literatury, časopisů a odborných internetových mé­dií.

A jaké máte plány nyní?

Jak zřejmě víte, jsem většinovým vlastníkem nejvýznamnější české telekomunikační společnosti na platformě VoIP (telefonování přes Internet), firmy Fayn Telecommunications. Mám nesmírnou radost z rychlého růstu počtu jejích zákazníků, který podstatně přesahuje naše (jako obvykle smělé) plány. Mám rovněž v myšlenkách několik dalších podnikatelských nápadů, ale přijdu s nimi, až budu dobře připraven a zejména přesvědčen o tom, že jsou dobré; nyní ale musím vaše zvědavé čtenáře zklamat a nic konkrétního neprozradit.

Dovolte mně ještě, abych reagoval na jednu věc v uvedeném rozhovoru, která mně snad nejvíce mrzí a vadí – tedy vytváření představy jakéhosi „otce zakladatele – vizionáře“, který se pravděpodobně šťastnou náhodou trefil do prázdného trhu, takže to šlo samo, a jinak toho ten člověk moc neumí. Na veškerém podnikání Computer Pressu nic vizionářského není: nebo je snad „vizionářský nápad“ vydávat knihy a časopisy? Vznikli jsme v roce 1994: v té době ovládala trh počítačových knih Grada a zdárně jí sekundovaly firmy jako Gcomp, PLUS, CCB, Kopp a další. Počítačovým časopisům kralovaly dvě firmy se silným zahraničním zázemím a kapitálem: IDB a Vogel, vedle nich Softwarové Noviny, vydavatel PC Magazinu atd. Do této situace vstupovali zakladatelé Computer Pressu s nulovou startovní pozicí a pár sty tisíci korunami na účtě, a za deset let jsme všechny tyto konkurenty předběhli, nebo dokonce zcela vymetli z trhu. Čím? Nějakým „vizionářstvím“, nebo poctivou prací všech lidí v Computer Pressu; a mohlo by se něco takového podařit bez standardního, kvalitního řízení firmy? Taková prohlášení znevažují a urážejí práci všech lidí v Computer Pressu, kteří spolu se mnou firmu vybudovali do pozice tržní jedničky ve všem, v čem firma podniká – bez pomoci zahraničního know-how, bez pomoci manažerů, kteří musejí „přijít z Prahy“, a po většinu života firmy i bez jakéhokoli externího kapitálu. Mimochodem, pokud bychom už měli z Computer Pressu někoho označit za vizionáře, byli to mí kolegové, kteří mi před jedenácti lety ukázali Internet a – navzdory mému prvotnímu odporu – přesvědčili se jím zabývat.

Nicméně pevně věřím, že lidé v Computer Pressu jsou natolik silní a schopní, že stejně tak, jak se jim podařilo vypořádat se se všemi konkurenty, zvládnou i působení nového ředitele.