Filip Kahoun (H1.cz): Příliš mnoho náčelníků a málo indiánů

Staré SEO je mrtvé. To, co zabírá dnes, nebude zabírat za půl roku, nechal se koncem roku 2013 na NetClubu slyšet spoluzakladatel české online marketingové agentury H1.cz David Špinar. V té době měl za sebou druhý prodej firmy – tentokrát skupině mediálních agentur GroupM – a těsně před sebou i definitivní odchod ze společnosti, kterou v roce 2005 spoluzakládal.

Ve funkci ho loni v červnu nahradil Filip Kahoun, který v minulosti působil ve vedení Mall.cz, Generali nebo České pojišťovny (profil na LinkedIn). Prvním velkým krokem nového manažera se stalo letos v únoru ohlášené zeštíhlení managementu a struktury firmy.

Agentura se zároveň pokouší měnit způsob, jakým funguje. „Myslíme, že bychom měli být schopní fullservisu,“ říká Kahoun v rozhovoru pro Lupu. „Naší vizí je, že nebudeme prodávat SEO, webconsulting nebo výkonnostní marketing, ale že budeme nabízet, zjednodušeně řečeno, online success story.“

Oznámili jste, že budete od března podstatně zeštíhlovat management a strukturu firmy. Proč? 

Máme dva hlavní důvody. První jsme popisovali už v tiskové zprávě: top management H1.cz měl dvanáct lidí. Celá firma přitom má asi sto zaměstnanců, takže na každých asi osm lidí připadal jeden top manažer. Firma měla hodně složitou vertikální strukturu, která se skládala v podstatě ze šesti úrovní. A to je na sto lidí opravdu hodně. Prvním cílem tak bylo zefektivnit řídící model firmy. 

Teď těch úrovní bude kolik? 

Čtyři. Dřívější model neměl dopady jen na efektivitu, ale i tým, kterého jsme se ptali na názor, firmu vnímal jako „přemanažerovanou“ – podle klasického hesla „příliš mnoho náčelníků a málo indiánů“. Druhým motivem pro změnu byla potřeba firmu více propojit. H1.cz fungovala v takových jakoby silech. Každé oddělení si jelo to svoje, navzájem na sebe příliš neviděly a vzájemné synergie byly daleko za svým potenciálem. Chceme to změnit, abychom měli v managementu malý kompaktní tým, který bude fungovat jako parta, a díky kterému se budou i lidé pod nimi více propojovat – funkčně, procesně, komunikačně. Začínáme s propojováním od hlavy, která pak nastaví procesy ve zbytku firmy. 

Pamatuji se, že když z H1.cz před časem odcházeli někteří zaměstnanci, mluvili o jisté „korporátnosti“, která jim ve firmě vadila. 

Troufám si říct, že firma trochu zbytněla a že si v některých momentech sama sobě překážela. A to chceme odstranit. Při počtu sto lidí se, myslím, pořád dá udržet prostředí rodinné firmy, kde všichni ví o všech a komunikace je čilá. Ale tady už docházelo k situacím, kdy pravá nevěděla, co dělá levá. Tenhle problém znám z velkých korporací, kde je to asi symptomatické a asi to není úplně vyléčitelné. U firmy o sto lidech mi to každopádně připadá nezdravé. 

Bude se nějak měnit celkový počet zaměstnanců H1.cz? 

Současné personální změny by měly být na nějakou dobu poslední. V tuto chvíli nejsou žádné další změny v jednání. Je jasné, že máme nějakou přirozenou fluktuaci lidí, ale nemáme teď žádný záměr měnit počet lidí, ať už nahoru nebo dolů. 

Mimochodem – nápad na restrukturalizaci a zefektivnění přišel od vás, nebo to byl pokyn od vašeho majitele, skupiny GroupM? 

Mám poměrně velký stupeň autonomie, což je pro mě velká deviza. Když jsem přicházel do firmy, potřeboval jsem na začátku vědět, jak moc je řízená ze shora. Pochopil jsem, že důvěra skupiny je poměrně velká, neexistuje tu žádný vyložený diktát, který v některých vyloženě centrálně řízených korporacích existuje. Součástí úvodního zadání bylo mimo jiné očekávání, že sám přijdu s nějakým návrhem, jak by se to dalo dělat líp. 

Takže je to váš první velký manažerský krok od příchodu do čela firmy. 

Ano, je to první viditelný krok, který je vidět zvenčí. Půl roku jsem si dával na čas. Než jsem nastoupil, vedl jsem diskuse s lidmi, kteří jsou zkušenými a dlouholetými řediteli firem, a jedna kamarádka, velmi zkušená manažerka, mi říkala: půl roku na tu firmu nesahej, snaž se ji pochopit, navnímat a přečíst. Kdybys přišel a hned všechno přeoral, nebylo by to vůči organismu společnosti fér. Velká většina jeho života je zdravá, část si pak můžeš změnit podle svého. Ale prvního půl roku nedělej žádné rychlé pohyby. 

Jaké to vůbec je, přijít zvenčí do čela firmy, která funguje deset let, kolektiv má své zvyky, prošlo jí spousta lidí. Co vás nejvíc překvapilo? 

Měl jsem to trochu jednodušší, protože jsem předtím H1.cz používal jako klient ze strany firem, kde jsem působil. Ta firma mě bavila, byla jiná než další agentury. V marketingu jsem předtím pracoval s řadou různých agentur a ve velkých korporacích je přirozeným zvykem v nějaké periodě všechny spolupráce přetendrovat, čistě proto, aby se firma ujistila, že má spolupráci dobře postavenou a že má dobré podmínky. A H1.cz byla myslím jediná agentura, kterou jsme nepřetendrovali, protože k tomu po celou dobu nebyl důvod. Z vnějšího pohledu jsem tedy H1.cz vnímal jako parťáka a jako agenturu, která není úplně typická. Je to i velká zásluha Davida Špinara, se kterým jsme byli dobří parťáci a doufám, že můžu říct, že pořád jsme, i když už je teď na straně Googlu. A když jsem sem přišel, víceméně se mi potvrdila očekávání, která jsem měl. Je tady skvělý tým, DNA firmy je zdravé, není tu žádné „politikaření“ a „loktaření“. 

Takže se žádná překvapení nekonala? 

Jedno ano. Nazval bych je pokřivenou sebereflexí týmu. Jsou tu dva extrémy, které se pokoušíme postupně obrušovat. Na jedné straně jsou tu skvělí lidé se skvělým know-how, kteří jsou vnitřně přesvědčení, že umí jenom to, co už každý zná a že ani nemá cenu s tím třeba chodit někam na konference. A pak na nějakou akci vyrazí a zjistí, že to, co řešíme, je třeba o řád jinde, než je obvyklé. A druhým extrémem, na který jsem tu také narazil, i když zaplaťpánbůh ne tak hojně, byly výkony, které nejsou hodny jedničky na trhu. Interně ale u nich panuje pocit, že to takhle stačí. Firma totiž vyrostla hodně na principu určitého „freestylu“, ale u některých výkonů potřebujete větší disciplínu, takže ji tam musíme dodat. 

H1.cz má za sebou dva prodeje – nejdřív Ataxu, pak GroupM. Vy jste do firmy přišel ve chvíli, kdy by se už dalo očekávat, že se na ní prodej globální skupině nějak projeví. Jak se změnila? 

Přišel jsem asi tři čtvrtě roku po prodeji. V té době jsme už začali chápat, že původní představa velmi snadného splynutí H1.cz s globální skupinou začíná narážet na některé problémy. Je to logické – šlo v podstatě o setkání několika kultur a byl by zázrak, kdyby proběhlo úplně hladce. Jsou tu určité třecí plochy, které bylo – a pořád je – nutné řešit. A troufám si říct, že se je za posledních šest měsíců podařilo do velké míry odstranit. 

O co šlo? Nekompatibilní technologie? Procesy? Komunikace? 

Nejvíc problémů bylo v oblasti procesů. Tam se nejvíc projevila rozdílnost kultur. H1.cz opravdu vyrostla na „freestylu“, kdežto mediální agentury jsou velmi organizovaná tělesa, která potřebují velmi přesné subdodávky v přesný okamžik, v přesném rozsahu a v přesném tvaru. A H1.cz nebyla na takový procesně přesný přístup zvyklá, takže docházelo k řadě problémů. Obvykle máme velké množství tzv. ongoing klientů, se kterými pracujeme celoročně a máme nastavená nějaká celoroční KPI, takže v zásadě není kriticky důležité, jestli něco spustíme v pondělí nebo ve středu. S pružností termínů se pracuje jak na naší straně, tak na straně klienta. Ale vůči agenturním klientům takový přístup vůbec nejde uplatňovat. Když máte spustit kampaň v pondělí ve tři, tak musí jít v pondělí ve tři a nejede přes to vlak. Reagovali jsme na to tak, že jsme v loňském roce postavili něco jako agenturu v agentuře: máme jeden specifický tým, který obsluhuje 90 % naší spolupráce s agenturami. Přijali jsme do něj nové lidi a ve vedení je Karel Semerák, který k nám přišel ze sesterské agentury MEC. A tento tým má specifickou subkulturu, která více vyhovuje kultuře agenturních klientů. 

Při prodeji si H1.cz také slibovala velký přínos od globálních technologických platforem typu QUISMA. Osvědčily se? 

Dostali jsme k dispozici platformu Quisma Performance Display (QPD), což je pro trh poměrně nový produkt, který je navíc čistě výkonnostní, což je pro H1.cz typický přístup. Začali jsme ji nabízet a v loňském roce se jí poměrně dařilo, bez větších obtíží se jí povedlo splnit plán. Dost samozřejmě pomohly sesterské agentury, protože přes ně jsme QPD prodávali jejich klientům. Důležité pro nás je, že jde o škálovatelnou technologii. Najednou jsme byli ve dvou lidech schopní odbavit kampaň za milion, ale i za sto. V tuhle chvíli se v rámci skupiny QUISMA připravuje globální projekt, který by měl být dalším technologickým přínosem. 

Můžete být konkrétnější? O co půjde? 

Zatím nemůžu, projekt bude oficiálně spuštěn až v dubnu. Ale záměr je jasný: vytvořit v rámci skupiny daleko větší synergie jak z pohledu know-how, tak z pohledu technologií nebo nových byznysových příležitostí. 

Přestože patříte do mezinárodní skupiny, zůstáváte dále jen na českém trhu. Nedává expanze na další trhy logiku? 

S tím novým projektem se to zřejmě změní – už jsem viděl první nabídky klientů, kteří by chtěli využít nového fungování skupiny a oslovit několik trhů, mezi které patříme i my. Ale jinak je skupina GroupM postavena tak, že každá země má svou vlastní Quismu a trhy máme mezi sebe rozdělené. V tuhle chvíli se to týká už i Slovenska, kde se oddělujeme a od ledna už je H1Slovakia v podstatě samostatnou entitou, která není řízená námi, ale napřímo Quismou. A už se domlouvá stejný model byznysu, že pokud bychom řešili něco na Slovensku, tak až na nějaké výjimky budeme využívat jejich subdodávku. Pravidla hry ve skupině jsou celkem jasná. 

V roce 2013 jste vykázali tržby 235 milionů Kč a zisk před zdaněním 14 milionů Kč. Prozradíte mi výsledky za loňský rok? 

Omlouvám se, ale čísla bohužel nemůžeme zveřejňovat, dokud neproběhl oficiální audit. Až to bude možné, rádi se o ně podělíme. 

H1.cz svého času byla synonymem pro SEO a PPC. Jak důležitou částí vašeho byznysu jsou dnes? Na čem vlastně nejvíce vyděláváte? 

Myslím, že dnes je ta královská disciplína jinde. Přestože SEO vytváří velmi významnou část našeho byznysu, nejvíce do firmy přináší výkonnostní modely (Performance Advertising). Zároveň si mapujeme další příležitosti. Chceme doplnit portfolio firmy o věci, které mi z hlediska klienta přišly od tržní jedničky jako samozřejmá dodávka, ale zatím je pořád neděláme. Míříme například ke kreativě, mluvíme o webdevelopmentu a tak dál. Myslíme, že bychom měli být schopní fullservisu. Konkurenční výhodou H1.cz je to, že pokrývá většinu zásadních disciplín. Chtěli bychom je ještě více prolnout. Naší vizí je, že nebudeme prodávat SEO, webconsulting nebo výkonnostní marketing, ale že budeme nabízet, zjednodušeně řečeno, online success story. Když jsem stál na opačné straně, jako klienta mě nezajímalo, jestli ten úspěch přišel přes PPC, přes displayovou reklamu nebo přes SEO. Potřeboval jsem prostě úspěch jako celek, abych jej dokázal ve firmě dál prezentovat a nabídnout komplexní pohled na to, proč se nám daří. Pokud jste jako firma schopní vydělat nějaké nové peníze, nebo naopak ušetřit, je vám jedno, jakou konkrétní cestou to přišlo. Top manažeři navíc těmto technickým detailům nemusí ani příliš rozumět, to není jejich role. Chceme jim jít více naproti a s tím souvisí i větší vnitřní propojení naší firmy. Naše služby by měly fungovat jako jeden celek, který klientovi nabídneme. 

Nebojíte se, že když se budete snažit nabízet fullservice a být dobří ve všem, nakonec budete ve všem průměrní a v ničem výjimeční? 

Vždycky, když nastavujete nové směřování, riskujete, že se nepovede tak, jak jste si to nakreslil. O obavě, že se budeme snažit být dobří ve všem a nakonec nebudeme dobří v ničem, jsme interně diskutovali. Myslíme si, že náš koncept toto riziko minimalizuje. Máme vytvořené metodiky, kterými se jednotlivé disciplíny propojí, aniž by to mělo negativní vliv na jejich kvalitu. Naopak by měly vzniknout synergie. Nový přístup navíc už půl roku testujeme na jednom konkrétním velkém projektu a po nějakých porodních bolestech si troufám říct, že se nám to propojení a synergie začaly dařit a lidé začali fungovat jako parta. Webconsulting se začal bavit s oddělením SEO a to zase s týmem Performance Advertising a začínají vymýšlet společná řešení. Doteď jsme fungovali tak, že se udělaly třeba tři subdodávky, které o sobě reálně moc nevěděly. Dnes je to jeden tým, který je složený z různých odborníků pracujících na společném řešení. 

Dá se to považovat za nový trend? Máte od klientů poptávku po celistvějším, fullservisovém přístupu k online marketingu? 

Podívejte se na to z pohledu klienta. Řídit v rámci jednoho tématu tři různé agendy je vždycky obtížné. Když budete mít agenturu na SEO, druhou na výkon, třetí, která vám bude optimalizovat web, a do toho ještě webové grafiky, budete v podstatě řídit zákopovou válku mezi jednotlivými agenturami. Klasicky se stává, že se něco nepovede, a protože každá agentura hájí sama sebe, házejí to jedna na druhou. Znáte to – každé pochybení má svůj příběh. A každá agentura bude mít svůj logický příběh, proč za to právě ona nemohla. Z pohledu klienta je tedy pohodlnější zadat zakázku jako celek, nechat agenturu, aby si problémy vyřešila interně, a pak jen kontrolovat, zda splnila nastavená KPI. 

Když jsme u těch trendů – co se podle vás v poslední době v online marketingu nejvíc změnilo? Jaké změny vidíte u svých klientů? 

Myslím, že je znát, a je to otázka posledních dvou, tří let, že klienti jsou v online marketingu výrazně edukovanější. Firmy berou internet vážně jako seriózní prodejní, komunikační a servisní kanál a do svých marketingových týmů nabírají zaměstnance, kteří mají dobré znalosti. Ještě tak před pěti lety se k onlinu přistrčil kdokoli, kdo měl volné ruce, jen aby se ta oblast nějak pokryla. Dnes už to tak není. Online marketing má navíc oproti klasickému nadlinkovému marketingu výhodu ve velmi přesné měřitelnosti, což managementy firem vítají. Internet jim nabízí uchopitelnější výstup. 

A z toho plyne zvýšený důraz na výkonnostní marketing, který vidíme v posledních letech? 

Velká část firem je orientovaná na precizní měření všeho, co dělají. A pokud je to online marketing schopný nabídnout, je pro managementy velmi silným partnerem, který má co nabídnout. 

Znamená to, že hůře měřitelná propagace značky je na ústupu? Starají se všichni už jen o konverze, nové zákazníky a podobně? 

Tento přístup klientům nedoporučujeme. A navíc na internetu u brandových kampaní poměrně přesně doměříte jejich atribuci, vliv, který mají na výkonnostní část. To, že brandové kampaně nejdou měřit, je podle mě iluze.