Zkrácený přepis besedy Petra Koubského s Davidem Špinarem, spoluzakladatelem a ředitelem online marketingové agentury H1.cz, z NetClubu konaného 27. listopadu 2013 v galerii pražské kavárny Louvre.
TIP: Hostem příštího NetClubu bude 11. prosince ředitel redakcí vydavatelství Economia Vladimír Piskáček.
Už jsi zazimoval farmu?
Ano, už dávno. Všechno seno je připraveno a máme elektricky vyhřívané napaječky. Zima vždy naučí, co je potřeba připravit na další zimu.
Co potřebují koníčci na zimu?
Seno, pak slámu do přístřešku, protože je máme venku, a potřebují vodu; to bývá na pastvině obtíž, protože voda zamrzá, ale dá se to vyřešit těmi napaječkami.
Jak zvládáš dohromady rodinnou farmu a velikou firmu?
Zvládám to dobře, protože mám velkou podporu od ženy. Teď máme i dcerku, takže už je to trochu složitější, nicméně jsme postavili vejminek pro tchána v důchodu. Tchyně ještě pracuje v Praze, a tchán si k nám občas jezdí odpočinout manuální prací… K tomu zaměstnáváme jednoho čeledína.
Přinejmenším pokud jde o rodinu, stavíš tedy na levné pracovní síle…
Ano, ale práce je odměněna zážitkem.
V H1.cz to funguje podobně?
Všichni HR specialisti radí, že se nemá říkat, že nepřeplácíme… Myslím, že každý má u nás tolik, kolik si zaslouží.
A je jim zážitek odměnou za práci? Zvenku H1.cz působí, že si to dost užíváte. Je to jen legenda a image?
Vždy jsem si zakládal na tom, abychom pro lidi vytvořili takové prostředí, ve kterém je baví být, protože mě v tom baví být, a H1 je zákonitě taková, jakou jsem ji já chtěl mít. Stavíme na volnější, „funky“ atmosféře. Samozřejmě, že od určitého počtu lidí je to větší a větší výzva, ale zatím se nám to pořád podařilo udržet. Někdo nám sice říká, že jsme „pankáči“, a třeba by od nás chtěl větší pořádek a organizovanost, ale já na to odpovídám, že jsme takoví, jací jsme.
Před několika měsíci jsme tu měli Martina Černohorského z Etnetery, a ten prý hodně věří na svobodu v práci, že se vše rozhoduje demokraticky…
Zrovna před týdnem jsem byl pozván na akci od Asociace.BIZ k tématu svobodných firem a byl tam i ředitel Etnetery a ještě jiní, a měli jsme konfrontovat, jak to chodí u nás ve srovnání s nimi.
H1 by v určitých hlediscích mohla být nazvána svobodnou firmou, ale v něčem rozhodně ne. Asi nejsme tak svobodní, jako o tom píše třeba Tony Hsieh nebo Ricardo Semler nebo Tomáš Hajzler, protože já nejsem úplně takový. Vyznávám sice neformální, svobodné prostředí, kdy i asistentka mě může poslat do hajzlu, ale na druhou stranu vím, že když někdo nese odpovědnost za druhé lidi, musí i rozhodovat, a často tak, že se to ostatním nemusí na první pohled líbit.
Ryze svobodná firma předpokládá absolutní dospělost lidí v ní, a pakliže to tak úplně není, je to experiment, který ani nechtějí. Ne každý stojí o rozhodování o osudech lidí — o tom, koho vyhodíme a kdo dostane jaké odměny.
H1 je rozumně demokratická, „funky“ firma, ale všeho s mírou. Odpovídá to tomu, jaký jsem já, a já vyznávám teorii cukru a biče — jak v rodině, tak v práci.
Na webu máte oficiální příběh vzniku H1, ale v něm toho moc není. Vyprávěj.
K internetu jsem se dostal v roce 1999 na popud Marka Antoše. Seznámili jsme se ve studentské sekci Impulsu 99. Oba jsme byli studenti a Marek měl Lupu. Vymysleli jsme spolu projekt Politika.cz. Ten se sice nepodařil, ale Marek mě pozval k sobě do firmy Internet Info, abych mu pomáhal. Tehdy byli ve firmě asi tři lidé.
V roce 2003 přišel nápad udělat s Markem Prokopem projekt „Dobrý web“, ve kterém by se zúročily zkušenosti s weby a s webovým poradenstvím — jak zkušenosti obou Marků, tak moje, které jsem mezitím získal v Internet Info.
Rozjížděli jsme tu značku „Dobrý web“ ve dvou s Markem Prokopem a začalo to být úspěšné, protože v té době ještě nebylo tolik agentur, které pomáhaly firmám s webem nebo s online marketingem.
Postupně jsme nabírali lidi. Jedním z prvních byl třeba Vašek Štrupl nebo Michal Krutiš, posléze naši společníci v H1, pak přišla Petra Větrovská, Martin Snížek a další.
Potom došlo k určité rozluce v představě, kam by to mělo dál směřovat, a je potřeba říci i to, že jsme chtěli podíl. Měli jsme pocit, že ta značka „Dobrý web“ hodně závisela na našich osobních „brandech“. Chtěli jsme do toho dát víc ze sebe, a chtěli jsme proto menšinový podíl.
Markovi Antošovi se to nelíbilo, a tak jsme se rozloučili a udělali jsme si firmu H1.cz. To bylo v roce 2005. Začali jsme ve čtyřech, s Vaškem, s Michalem a s Markem, a ze dne na den jsme se stali konkurenty „Dobrého webu“.
A kde jste ztratili Marka Prokopa?
Marek Prokop měl ve firmě od prvního dne určité specifické postavení. Byl to takový náš doyen, předával nám obrovské zkušenosti, hodně školil… Ale Marek není úplně kompatibilní se standardním životem standardní firmy. Určité věci ho svazovaly — jako že musí přijít ráno do práce a odevzdat včas něco, co ho nebaví.
Jednoho dne jsme se rozhodli, že se nebudeme dále trápit, a řekli jsme si: Marku, máš pořád čtvrtinový podíl, nechoď do práce, měj si svých pár klientů a budeš pro nás školit, nic se neděje.
To bylo od vás velice velkorysé…
Když jsme zakládali firmu, neměli jsme právníky a byli jsme hloupí — neměli jsme žádné klausule, co dělat se společníkem, který chce přestat pracovat pro firmu. Nic jiného jsme ani udělat nemohli.
Ale při prvním prodeji firmy se mě na to ptala spousta lidí. Marek v ní měl pořád svou čtvrtinu, přitom firma ještě čtyřnásobně narostla od chvíle, kdy ji opustil. Ale odpovídal jsem jim, že mně to vůbec nevadí, že díky Markovi jsme to celé mohli postavit na základech, na kterých ta firma stojí dodnes.
V čem je dnes těžiště toho, co dělá H1? Před několika lety se člověku hlavně vybavilo ‚SEO‘.
‚SEO‘ je ještě dobré. Hodně lidí mělo pocit, že jen školíme. Z našeho současného obratu tvoří 40 % placené vyhledávání, tedy PPC, a jiné druhy reklamy; dejme tomu 30 % připadá na SEO, 20 % může pocházet z webového poradenství, testování uživatelské zkušenosti a použitelnosti, z návrhů webů a tak podobně; asi jen pět procent je ze školení a zbytek jsou nějaké sociální věci.
V minulosti bylo poradenství a SEO mnohem silnější oproti placené reklamě, ale jednoznačně jdeme cestou k placené reklamě. Stále více jsme v podstatě výkonnostní mediálka.
Nakolik se cítíte být pod útokem malých, mladých, začínajících? Na webové poměry jste vlastně firma starodávná.
Myslím si, že náš trh se vyvíjí po sinusoidě — že nyní se hodně podobá tomu, jaký byl, když jsme začínali. H1, stejně jako jiné agentury z té doby, vznikla v podstatě jako seskupení osobností, freelancerů, kteří sdíleli nějaký názor a chtěli pro klienty pracovat společně.
Další individuality jsme pohlcovali. Tak pět, šest let potom na trhu chyběly zajímavé mladé osobnosti jako freelanceři, protože my a naši konkurenti jsme válcovali trh, dokázali jsme jej obsloužit od A až po Z.
Jenže nyní se snažíme tlačit se do vrchního patra trhu, mít velké, zajímavé klienty, a tím se otevírá obrovský prostor pro práci s menšími klienty, pro které jsme my už příliš drazí a příliš složití. Za jejich rozpočet na marketing už nejsme schopni ani vystavit fakturu.
Z agentur nyní vycházejí zajímaví lidé, kteří si staví osobní „brand“. Dnes už nemusí ani blogovat, jako jsme tehdy museli my — dnes stačí tweetovat, a můžete být celebritou.
Pro každou úroveň klienta z hlediska jeho potřeb je přitom nejlepší trochu jiný typ dodavatele. Já už dnes neříkám, že jsme schopni obsloužit každého, a na druhou stranu mě rozesmívá snaha některých freelancerů nebo malých firmiček pracovat pro banky. Každý má pracovat pro tu úroveň trhu, která odpovídá jeho vlastnostem, schopnostem, dovednostem, velikosti a škálovatelnosti.
Jak mají klienti rozpoznat kvalitu od nekvality? Dovedou to?
Nevidím důvod, proč zrovna na tomto trhu by to mělo být snazší než na jiném. Prostě se člověk potřebuje dvakrát spálit, aby se potřetí zařídil lépe, jako se spálil, když mu opravovali auto, než se naučil, kam s ním jezdit.
Jak vnímáš startupovou scénu?
Miluju podnikavost, snahu dělat si vlastní byznys. Je mi hrozně blízká a na lidech mě fascinuje. Na druhou stranu, byznys je pro mě výsledovka, a na ní má být zisk — ne nutně první rok, ale musí být jasný a funkční byznys plán, jak se do zisku dostat.
Dnes vidím hypertrofovanou startupovou scénu, kde investoři v Americe dokonce startupům říkají: Neřešte, jak budete vydělávat, my to ani vědět nechceme, vás to teď jen zdržuje od velkých cílů.
To mi přijde jako „gamble“. A pro investory to skutečně je „gamble“ — když se deset startupů nebude babrat s tím, jak vydělají, jednomu to možná vyjde. Z pozice investorů je to naprosto v pořádku, ale startupistům to, myslím, vytváří špatné návyky. Jsou totiž jen předmětem toho „gamblu“, nejsou ani hybateli.
Ale mladé, nadšené lidi mám rád a fandím jim. Jen jim vždy radím, aby si k sobě vzali nějakého byznysmena, protože nakonec jde o to, jak tu věc prodat, aby to nebylo jen o tom „gamblu“.
Co obnášela první akvizice firmy H1.cz?
V roce 2010 nás oslovily dva subjekty. Jedním z nich bylo Ataxo, náš tehdejší největší konkurent — střídali jsme se jako jednička a dvojka na trhu, i podle toho, jak se to definovalo. Oni byli zaměřeni spíše na malé zákazníky a měli aktivní obchodní síť, my nic takového neměli, nám jen chodily poptávky.
V H1 jsme byli už hodně unavení a měli jsme pocit, že potřebujeme nějaký dramatičtější krok. Táhnout to dále „organicky“ bylo stále složitější. Snad nás i vyčerpávalo právě to, že jsme neměli tu obchodní síť, ani jsme to s obchodníky moc neuměli. Ale říkali jsme si, že je budeme potřebovat. Takže jsme se domluvili s Ataxem a spojili se se svou největší konkurencí.
To muselo být i emocionálně náročné…
To bylo. Domluvili jsme si mlčenlivost, a proto jsme o tom do podpisu neřekli ani zaměstnancům, kromě vedení, a to byla velká chyba, někteří lidé pak i odešli.
Při druhé akvizici jsme tu chybu nechtěli opakovat, a tak jsme to udělali jinak: velice brzy jsme zaměstnancům řekli, že o „nevěstu“ — o H1.cz — se zajímá „ženich“, i když jsme ho nejmenovali. Ale řešili jsme s nimi, kam jdeme, proč to děláme a co to bude znamenat, jaké výhody z toho vyplynou i jaké potíže z toho mohou vyplynout. Myslím, že to pak díky tomu dopadlo o mnoho lépe.
Dotaz z publika: Proč to s Ataxem nakonec nevyšlo?
Vize byla taková, že H1 si vezme velké klienty a Ataxo bude obsluhovat malé. Takže velcí klienti Ataxa přešli k H1 a s nimi i ti lidé z Ataxa, kteří pro ně pracovali. To se podařilo a H1 to hodně posílilo, firma šlapala a byla zisková, jenže do kytek šel byznys těch malých klientů, kteří zůstali Ataxu, a to proto, že když máte telesales a prodáváte jen PPC, máte na nich strašně malou marži. Jiné agentury tohle dokáží, když zároveň s PPC prodávají ještě něco svého.
Ataxo však bylo ztrátové, a tak ho zlikvidovali a na jeho základech postavili ReachLocal, což je franšíza firmy kótované na NASDAQ. Mají svou technologii, takže už to není ruční práce, a snaží se prodávat osobně, ne jen po telefonu.
Dotaz z publika: Co ti běželo hlavou při druhém prodeji H1, že jsi ve firmě stále zůstal?
Od prvního dne v H1 jsem byl přesvědčen, že H1 jednou skončí ve velké mediálce, že to pro ni je správný majitel, že jsou k tomu jasné zahraniční paralely. Výkonnostní agentury končí v rukách velkých mediálek. Epizoda s Ataxem nás posunula trochu stranou, ale napodruhé jsem si říkal, že to konečně dospělo do toho přístavu, kam mělo.
Poslední tři roky probíhají ve firmě neustále nějaké dramatické změny, je v ní spousta nových lidí, je spousta nových produktů, agentura strmě roste. Říkal jsem si, že firma potřebuje být vedena někým, kdo je v té firmě od začátku. Sice jsem si vždy myslel, že má‑li firma sto lidí, už by neměla záviset na svém zakladateli, že by se v ní měl vytvořit profesionální management. Ale u H1 bohužel stále vidím, že je přímo napojená na moji žílu — když jsem nahoře, je nahoře, když jsem dole, je dole. Kdybych z toho vycouval, celý její příběh skončí. Nový majitel by to beze mě ani nekoupil.
Nejsi tím pádem trochu v pasti? Je‑li to postaveno tak, že vlastně ani nemůžeš odejít? Co s tím hodláš dělat?
Teď musím přestát tu vlnu, že je všechno zase jinak. Musíme to nechat sednout. Věřím, že se mi podaří dotáhnout firmu tam, kde má v rámci velkého konglomerátu GroupM být. V něm se mi však zatím moc posouvat nechce. Rádi by ze mě udělali ředitele pro střední a východní Evropu, ale řekl jsem jim, že každý večer musím být na svém statku. To by třeba s otevíráním pobočky v Rumunsku dohromady nešlo.
Uvidíme, jak to bude dál. Možností je spousta. Buď budu něco dělat v GroupM, nebo si založím něco vlastního, nebo budu farmařit, možné je cokoli, ale už jsem si odvykl plánovat. Teď mám před sebou úkol usadit firmu v rámci GroupM.
Dnes mám ještě větší pocit, že na mě firma stojí více, než je zdrávo. Je v ní jen strašně málo lidí, kteří pamatují ještě dobu před akvizicí Ataxem. Je v ní spousta nových, nadšených lidí, kteří drží náš prapor a jedou, a to je paráda, ale pořád se mě ptají: „Tak co budeme dělat, Davide?“ A tak jim musím říkat, co budeme dělat…
No a co s tím hodláš udělat? Protože to není dlouhodobě udržitelné.
Postavil jsem si dobrý manažerský tým — někteří jsou sice noví a je to jejich první manažerská zkušenost, ale věřím, že za rok už to budou supr profíci, kteří to za mě budou moci vzít a já si na sobě budu moci nechat třeba jen nějaké produktové inovace. Zároveň mám v plánu najít si příští rok nějakého COO, provozního ředitele.
Chystá se ve výkonnostním marketingu něco zásadního z pohledu klienta?
Že tento trh konečně ustojí arbitrážové ceny — že agentura bude klientovi účtovat skutečně ryze výkonnostní odměnu: za získání zákazníka, za objednávku, a tak podobně. Venku v Evropě neexistuje, aby si výkonnostní agentury účtovaly paušál, nebo dokonce hodiny.
A tohle nejde dělat bez technologie. Proto mělo pro nás smysl stát se součástí mezinárodní skupiny, protože kdyby sem vstoupili sami, se svými technologiemi, stejně by nás tu převálcovali. Ruční prací se to na několika kanálech zároveň nedá ustát.
Jak vidíš budoucnost SEO?
Víme, že to, co zabírá dnes, nebude zabírat za půl roku, jelikož už víme, že co zabíralo před půlrokem, nezabírá dnes. Svůj přístup proto přestavujeme s výhledem na dlouhodobou udržitelnost. Teď i často přicházíme o klienty jenom tím, že už pro ně odmítáme dělat to, co po nás ještě stále chtějí.
Mám za to, že SEO, jak se dělalo doteď, je něco jako doping v cyklistice. Naši klienti byli doposud zvyklí na to, že nemusí „chodit do posilovny“ a „šlapat do pedálů“, protože my je prostě nadopujeme. Dříve skutečně vyhrávali. Často jsme je nutili, aby také „šli do posilovny“, ale jim se nechtělo. Jenže „prášky“ postupně přestávají působit. Vydrží tak ještě půl roku, nejvýše rok.
Posilovnou myslíš obsah…
Ano, poctivou práci na vlastním obsahu, na jeho distribuci, a obecně na jeho dramatické součinnosti. Klienti si u nás zvykli na to, že si prostě objednali SEO, a my jsme „tancovali šamanské tance“ a dostávali je nahoru. Bylo to pro ně rychlé, poměrně levné a bez práce. A teď zažíváme „zpátky do trenek“, „zpátky do posilovny“.
Mnozí klienti to zatím neakceptují. Mají pocit, že to pořád ještě půjde bez toho.
Ale osobně se domnívám, že vyhledávače postupně přestanou sloužit jako přivaděče návštěvnosti, protože budou schopny spoustu dotazů zodpovídat samy.
Začnou se proto sledovat jiné cíle v rámci kvality webu, protože ty zůstanou, ať už to budeme nazývat „inbound marketing“, nebo jinak.
Ale SEO jako disciplína, která měla zajistit poměrně snadnou maximalizaci návštěvnosti z organického vyhledávání — ta je mrtvá.
Tím přijdete asi o 30 % byznysu…
O některé klienty přijdeme, ale už dnes je nahrazujeme jinými, kteří jsou ochotni bavit se s námi o „inbound marketingu“, o optimalizaci nalezitelnosti kdekoliv, aniž by to nutně muselo přivádět lidi na web, nebo o optimalizaci online PR.
Naše úloha je i v tom, vzbuzovat v klientech střízlivá očekávání. Nejdále v chápání nových potřeb je ten, kdo si uvědomuje roli své značky a PR pro obchodní výkonnost svého webu. Někdo, kdo — obrazně řečeno — nevyhodí ostatní členy volejbalového týmu tváří v tvář zjištění, že nejvíce skórují smečaři, protože ve skutečnosti potřebuje i nahrávače.
Dotaz z publika: Jaký máte názor na seznamácký experiment s novým hledáním?
Co jsem slyšel ze zákulisí, prý na to tlačí Ivo, a to je dost na to, aby to možná spustili. Mně to přijde jako kravina. Ale musí si to vyzkoušet. Paradoxně mi to spíš vadí ve smyslu vztahu placené reklamy a organického vyhledávání, protože to trochu bortí zvyklosti, kde je co a proč to tam je.
ČLÁNKY DO MAILU